Antes de atrair pessoas criativas para as organizações, é preciso saber que tipo de talentos as organizações querem ter em suas equipes. Guiar-se pela razão, mas, também, é prudente dar ouvidos ao instinto, ao faro na hora da aquisição de pessoas para trabalhar.
Se as organizações querem que suas equipes tenham performance elevada, a primeira coisa a ter ciência é que a diversidade deve ser a diretriz para o bom desempenho. Para tanto, é urgente contrariar a tendência, mais que comum entre as lideranças, de fazer com que as pessoas se construam à imagem e semelhança dos líderes. Sendo assim, as pessoas precisam se construir a partir de si.
Mais do que qualquer outro ambiente, no criativo, o líder deve ter a percepção exata das pessoas que vão compor sua equipe. Em primeiro lugar, deve-se buscar pessoas que sejam diferentes dele próprio. E que, principalmente, sejam diferentes entre si. É preciso que os membros se complementem: um deve ser mais conceitual; o outro deve ser mais prático; um terceiro deve ser mais reflexivo.
O mais importante, porém, é bem clichê: as pessoas tendem a fazer melhor aquilo de que gostam. Porém, há ressalvas: às vezes, nem mesmo o profissional sabe que gosta disso ou daquilo. O papel do gestor, neste caso, e sabedor da diversidade que tem em mãos, é abrir os olhos do profissional de modo que este possa enxergar o próprio talento que ignorava. Ou que ainda não havia tido a oportunidade de demonstrar.
No aspecto comportamental, a multiplicidade também deve ser buscada: os “cerebrais”, os “só coração e sentimento”, os “fáceis”, os “difíceis”; especialmente os difíceis, que não vêm com manual e que são complicados para serem decifrados, o que, para um líder, acaba sendo um valioso exercício de alongamento das suas faculdades de percepção e interação com o outro.
E em se tratando de equipes de alta performance e de equipes criativas, o perceber é demasiado útil. É a partir da percepção que se descobrem os gostos pessoais, a capacidade de rendimento, o poder de transformação, a vontade de aprender a partir dos erros cometidos. Além destes, é necessária também a percepção do quanto o profissional sabe se auto-administrar, o quanto ele é autogerenciável, entendendo o autogerenciamento como a capacidade de saber gerir as próprias funções, de propor e de executar projetos adequados à estratégia, aos valores e ao core business das organizações.
Este é, portanto, um dos pontos fundamentais na desafiante tarefa de gerir pessoas em ambientes criativos: autogerenciamento pressupõe planejamento, e essa característica não está na natureza do “criativo”. Entretanto, se as pessoas criativas se predispõem a fazer um bom planejamento, assim será feito, pois elas são naturalmente curiosas, sabem fazer as perguntas certas às pessoas certas, além de serem excelentes generalistas. Pessoas criativas, quando não têm uma habilidade inata, são capazes de adquiri-la com mais facilidade do que qualquer outro profissional.
Atualmente, é fazer compreender a importância da diversidade na composição de equipes. É fácil aceitar a importância do erro como parte do aprendizado. É fácil deduzir que a capacidade de autogerenciamento faz diferença.
Nos idos dos anos 80, porém, a tendência geral era contratar pessoas que pensassem igualmente. Os gestores costumavam ter medo da diferença, ao ponto de, quando deixavam determinada organização em busca de outra, levavam junto não só a secretaria como todo o staff.
Fato é que ainda há essa prática – formar equipes sem dar valor à diversidade, reunindo nos setores organizacionais pessoas à imagem e semelhança dos gestores. Tal ação esteve atrelada à contratação de pessoas para cargos predeterminados, o que funcionava muito bem em um ambiente fordista, mas não em um ambiente criativo, em que nada é predeterminado, em que a novidade é que é o negócio.