Uma coisa é fato quando se estudam os conflitos nas organizações: a contenda está presente em todos os agrupamentos humanos, é impossível evitá-la e, muitas vezes, não é pertinente empregar energia e tempo em uma tarefa potencialmente inviável como esta.
Isso é perceptível quando constatamos que as pessoas já aportam em uma organização trazendo consigo forte carga de valores e crenças construída ao longo de suas vidas. Sendo assim, é equivocado e inútil um gestor tentar dissuadir seus colaboradores de tal bagagem comportamental em favor da organização, pois o choque cultural é inevitável. Em corporações tradicionais, com traço cultural mais definido, ou naquelas mais emergentes sempre haverá duas situações possíveis: a plena adequação do novo membro da organização ao grupo ou a não aceitação, e sua consequente exclusão do círculo relacional de trabalho.
No entanto, por mais que os conflitos aconteçam e que esteja claro que as pessoas que não se alinham à cartilha organizacional logo a deixarão, é importante que haja a gestão do conflito.
Esta forma de gestão pode ocorrer de modo formal na organização – com a criação de um cargo ou função específica para tal fim – ou de maneira informal (quando há um colaborador, geralmente com mais experiência e/ou com perfil mais apaziguador, com fácil trânsito entre a alta gestão e a parte operacional). Qualquer que seja a escolha, a gestão do conflito deve ser responsável pela busca da harmonia das relações no ambiente de trabalho, primando pela cooperação.
Dito assim, a professora Marta Cristina Wachowicz, em seu livro Conflito e negociação nas empresas, sugere algumas importantes medidas que precisam ser tomadas para que a boa gestão de conflitos ocorra nas organizações:
1) Análise profunda da situação de conflito: deve-se realizar um diagnóstico sobre o conflito estabelecido, lançando mão de algumas perguntas para melhor delimitar a causa e identificar os possíveis desdobramentos.
2) Promoção da tolerância: esta é uma característica importante da cultura organizacional que deve ser bem exercida pelos gestores ou pelas lideranças das empresas. O exercício da tolerância é fundamental para que não haja juízo de valor.
3) Atenção para a mudança: se há conflito é porque existe o descontentamento, e este sentimento pode indicar uma oportunidade de mudança. “Se algo está em desacordo, é porque as pessoas ou os processos em que atuam não conseguiram estabelecer um eixo de concordância ou compatibilidade”, aponta Wachowicz.
4) Estimular a dialética: esta nada mais é do que o diálogo ou a argumentação baseada em conceitos essenciais, sem que um pensamento se sobreponha aos demais.
Quando as lideranças promovem a gestão do conflito, o propósito não é o de estimular ou acabar com a contenda, mas interferir nos acontecimentos em curso objetivando aproveitar a energia empregada na disputa para promover maior produtividade nas tarefas desempenhadas pelas equipes de trabalho.
Assim, as lideranças organizacionais devem estar preparadas para atuar em suas intervenções de maneira consciente e bem orientada, sendo capazes de despertar colaboradores até então imóveis e desmotivados, fazendo-os assumir, portanto, posturas mais pró-ativas diante de uma determinada situação. O intuito do estímulo ao conflito é mover o colaborador de sua zona de conforto, aumentando seu potencial produtivo.
Para melhor gerir o conflito, ora resolvendo-o, ora estimulando-o, o líder deve utilizar o bom senso e, de maneira acertada, o emprego de técnicas de gestão de conflito (resolução de problemas, metas coordenadas, expansão de recursos, não enfrentamento, suavização das diferenças, concessão, alteração de variáveis humanas e estruturais, comunicação ambígua, inclusão de estranhos, reestruturação organizacional, nomeação de “críticos”), sabendo que, em face da legitimidade para agir em nome da organização, as lideranças devem atentar-se para exercer suas prerrogativas de modo responsável, tendo em vista a corporação como um todo, inclusive em detrimento de suas aspirações particulares.
A gestão de conflitos é, normalmente, cercada de propósitos legítimos e intenções positivas, voltados para o melhor desempenho de uma organização. No entanto, por mais eficaz que seja a técnica, por mais preparado que seja o corpo diretivo ou por menor que seja a resistência presente na cultura organizacional, a imprevisibilidade do comportamento humano é uma variável importante a ser considerada. Daí o risco de se oferecer independência às partes conflitantes (resolução por conta própria) ser alto.
As organizações devem interferir na dinâmica das relações estabelecidas entre os colaboradores, apoiando-se na cultura organizacional e nos objetivos gerenciais, alçando assim a figura do negociador como ator fundamental na equação das contendas existentes.
Um grande abraço e sucesso!