O estudo sobre a liderança é, realmente, fascinante! Tema tão controverso quanto instigador. Para alguns teóricos, a liderança é um processo de influência: líderes influenciam mais que liderados. Para outros, liderança é um processo assimétrico de influência, que implica em lançar mão da persuasão racional, apelos inspiradores, trocas recíprocas, etc.
Mas o que faz com que algumas pessoas consigam influenciar mais do que outras? Quais comportamentos e habilidades são necessários para ser considerado um líder? Qual o impacto que tem o líder na condução de suas equipes de trabalho?
Neste artigo, falaremos sobre as cinco disfunções das equipes, apontadas por Patrick Lencioni – fundador e presidente do The Table Group, empresa de consultoria gerencial especializada em desenvolvimento de equipes executivas e saúde empresarial. Serão apresentados os problemas mais comuns com o trabalho em equipe, bem como o papel do líder frente a equipes saudáveis e de sucesso.
Em artigo escrito no ano de 2014 (A cura da disfunção de equipe), Lencioni afirma que nenhuma equipe está livre de sofrer uma disfunção, uma vez que todas são compostas de seres humanos falíveis e imperfeitos. O autor ainda relata que as causas da disfunção são identificáveis e curáveis, porém não desaparecem facilmente. Para formar equipes de alto desempenho e coesas, é preciso coragem e disciplina.
Lencioni sugere que sejam feitas algumas perguntas quando da formatação das equipes de trabalho, a saber: os membros da equipe expõem francamente suas opiniões? As reuniões de equipe são produtivas? A equipe evita se prender ao consenso? Os participantes sacrificam seus interesses em favor da equipe? Nenhuma equipe é perfeita, mas as melhores respodem “sim” a essas perguntas.
A seguir, vamos conhecer as cinco disfunções que, de acordo com Lecioni, precisam ser enfrentadas para reduzir as manobras e confusões dentro da equipe, bem como eliminar prováveis respostas negativas às questões acima levantadas.
Disfunção 1: Falta de confiança
Lencioni define confiança como a capacidade de se mostrar vulnerável aos colegas de equipe. Se os membros da equipe não se importam em reconhecer para os demais erros cometidos ou a falta de respostas para um determinado problema, isso é ter confiança nas pessoas. Ou seja, a confiança se dá quando não há competição intergrupo, mas um desejo partilhado de comprometimento. Existe, portanto, um ambiente confiável quando todos sabem que os outros têm boas intenções; do contrário, criar esse ambiente é praticamente impossível.
Por outro lado, é possível melhorar a confiança entre os membros da equipe. Basta que o lider aplique algumas ferramentas capazes de elevar o ambiente organizacional a ponto de gerar maior confiabilidade intergrupo. Uma dessas ferramentas é o MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator, criado por Katharine Cook Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers): instrumento utilizado para identificar características e preferências pessoais, baseado nas teorias de Jung sobre os Tipos Psicológicos.
Outra importante ferramenta para gerar confiança entre a equipe é o Feedback 360°, instrumento de desenvolvimento com foco no autoconhecimento que contribui para a potencialização de comportamentos e competências de liderança demandados pelas organizações.
Disfunção 2: Medo de conflito
Infelizmente, o conflito é considerado tabu em muitas situações no ambiente profissional. Os gestores gastam muito tempo tentando evitar o tipo de discussão que leva a equipe ao sucesso, pois as equipes são incapazes de debater francamente sobre problemas organizacionais, gerando, pois, discussões veladas e comentários difamatórios.
O papel do líder, nessa situação, é exigir que os membros de sua equipe defendam seus pontos de vista e aportem ao time as habilidades de conflitar sem destruir a relação de confiança mútua. Para tanto, é preciso reconhecer que o conflito pode ser produtivo.
Algumas ferramentas são importantes para tentar dirimir essa disfunção. O Thomas Kilman Index é um excelente instrumento de medição para se entender melhor os estilos de conflito dos membros da equipe. Nele, verificam-se os cinco comportamentos (não-cooperativo/não-assertivo, cooperativo/não-assertivo, média orientação cooperativo/assertivo, não-cooperativo/assertivo e cooperativo/assertivo), resultados da combinação de duas dimensões – desejo de satisfazer os interesses do outro e desejo de satisfazer seus próprios interesses.
Disfunção 3: Falta de empenho
Sem conflito, é difícil para os membros da equipe se comprometerem com as decisões, e isso provoca um ambiente onde prevalece a ambiguidade. A falta de orientação e de empenho deixa todos insatisfeitos. Por isso Lencioni afirma que as equipes precisam encontrar maneiras de conseguir adesão quando não é possível alcançar a unanimidade. Para o autor, equipes funcionais asseguram que todas as opiniões sejam ouvidas, sendo tomadas as decisões a partir das melhores soluções. O foco, portanto, para eliminar tal disfunção é o desenvolvimento de uma mentalidade de compromentimento (aumento do fluxo de mensagens entre os membros da equipe e o estabelecimento de prazos para cumprimento de tarefas), mesmo que haja divergências quando da tomada de decisões.
Disfunção 4: Fuga da responsabilidade
Acontece quando as equipes não se comprometem com um plano de ação claro, mesmo aqueles mais centrados hesitam em chamar a atenção de colegas que estejam agindo ou se comportando de modo contrário ao restante do grupo. Para Lencioni, os membros de equipes produtivas melhoram seus relacionamentos atribuindo responsabilidade, bem como demonstrando respeito e altas expectativas quanto ao desempenho. Ainda segundo Lencioni, a própria pressão dos colegas ajuda a manter altos os padrões de produtividade, além das metas estabelecidas e as revisões regulares dos progressos alcançados. O papel do líder, para essa disfunção, é criar a disciplina da cobrança mútua entre os indivíduos no que diz respeito à revisão regular de desempenhos e resultados.
Disfunção 5: Falta de atenção aos resultados
Essa última disfunção é percebida quando as pessoas não têm responsabilidade e tendem a colocar as próprias necessidades (ego, progresso na carreira, reconhecimento) à frente das metas da equipe. Quando o grupo perde de vista a necessidade de realização, quem sofre é a organização, sendo necessário, portanto, deixar claros os resultados desejados e recompensar os comportamentos que contribuam para alcançá-los. É papel do líder manter a equipe focada nos resultados tangíveis estabelecidos, além de premiar a equipe ao atingir as metas postas.
Recapitulando, os passos que um líder precisa percorrer para transformar sua equipe em um time eficaz são: desenvolver a confiança intergrupo, eliminar o medo de conflitos, promover uma cultura de compromisso com as decisões, criar a disciplina da cobrança mútua (comprometimento) e focar nos resultados.